2022年是决战决胜国企改革三年行动的收官之年，经过两年多的持续攻坚，陕西各省属企业勇立潮头、奋楫争先，在多项重点领域取得实质性突破。截至2021年底，陕西省国企改革三年行动总体进度达到79.37%，超额完成70%目标任务。成绩喜人，催人奋进。
为全方位展现国企改革三年行动进展成效，由陕西省国资委组织的国企改革三年行动媒体采访团专题采访活动于5月拉开帷幕。通过深入各省属企业进行采访报道，聚焦企业改革中的经验做法，展现省属企业的新担当、新作为。
2021年，陕西延长石油集团（以下简称“延长石油”）成绩引人瞩目。
据媒体报道，2021年，延长石油油气当量达到1660万吨，位列全国第八大油气田，其中生产原油1133.79万吨，保持千万吨以上“十五连稳”。全年实现营业收入3506亿元、利润68亿元、税费432.5亿元，同比分别增长1.4%、901%、28%，经营效益创近10年最好水平。
过去的一年里，延长石油面对疫情、“双碳”目标任务等多重挑战，围绕创新，抢抓机遇，充分发挥了省属国企“压舱石”的作用。
然而在国际油价动荡不稳的情形下，石油企业的经营形势面临着严峻而又复杂的挑战。作为地方国有企业的延长石油，始终将改革与转型作为必修课。
去年以来，延长石油把营销系统“小切口”改革作为调整转型的重要战略抓手，出台22条支持举措，深入推进全面市场化改革，抢抓机遇增量创效，取得了市场营销主动权和区域市场定价权，成品油批零价差收窄增效25亿元，自有渠道销量占比提升从“十二五”末的不足30%提升到如今的70%以上，实现“十四五”良好开局。
三原油库解决“卡脖子”难题
作为全国唯一的地方石油企业，基于国家能源发展的重要战略需求，延长石油先后于1998年和2005年两次进行重组，开启集团化、规模化发展之路。2007年，重组后的延长石油原油产量首次突破千万吨大关，成为千万吨级大油田。此后的十几年里，延长石油原油产量始终保持在千万吨以上。
然而对延长石油成品油销售而言，终端销售网络不足和库站布局滞后，成为制约延长石油发展的一块短板。尤其是2016年以后，国际油价低位震荡运行，石油企业面临着前所未有的挑战。
在整个行业处于“严冬”的大背景下，市场研判基础薄弱、挺价能力不强，使得延长石油油品销售工作承受着巨大的压力。
为了解决这一“卡脖子”难题，增强市场竞争力，提升话语权，2021年5月，集仓储、物流、销售为一体的国家一级成品油库——三原油库投入运行。作为目前西北地区规模最大的成品油销售油库，三原油库年公路装车能力260万吨，预留铁路装车能力240万吨，属于国家一级油库。
三原油库立项之初就被规划为“数字化、智能化、服务型”的一流现代化智慧油库，同时也肩负着降本增效、协同共享、持续创新等多重使命。据延长石油三原销售公司工作人员介绍，客户只要在手机上下载一个app，就可提前下单，到油库经人脸识别完成入库考试并通过现场安检后，即可按次序进入相应鹤岛智能提油，全程不过一小时，较传统油库付油效率提高40%以上。
对于延长石油来说，三原油库发挥的作用不止于此。据介绍，三原油库每年可周转油品500万吨，发挥了“超级蓄水池”作用，大幅提升了下游油品储存能力和调节能力，调节周期延长至45天以上。集团产储运销整条产业链更具弹性，进可攻退可守，更好抵御市场波动。
重塑营销体系市场竞争力
延长石油素有“中国第四桶油”的别称，然而，在成品油销售环节，延长石油与竞争对手中石油、中石化、中海油相比，还存在着相当大的差距。
对于石油企业来说，销售终端的重要性不言而喻。据媒体报道，由于渠道所限，此前，延长石油的成品油主要依靠“两桶油”的销售终端进入消费领域，其每年有超过80%的成品油进入中石油、中石化旗下加油站，致使利益拱手让人。
为此，延长石油通过深化批零协同，构建了延长石油、延长壳牌、延长中化、高速延长、国新延长等五大平台，发展油站1400多座、终端销量占比 26.6%，保障了特殊时期资源流动性和盈利能力，成为油品销售的“压舱石”。
围绕“库站并举、以库带站、以站促库”的理念，延长石油在陕西及周边布局油库38座、总库容160万方，产销平衡调节周期由不足15天延长到45天左右，辐射油站7000多座，破解了终端建设周期长、投资大、风险高难题。
此外，延长石油将自身资源、品牌、库站、市场、终端优势与国储仓储调节优势相连接，组建合资公司，以此应对市场波动。依托公路销售“周转速度快、反应敏捷、辐射能力强”特点，延长石油稳步推进省外定点投放，扩展销售边界300—400公里，与550多家终端客户建立合作关系，形成省内外“两个市场、两个区域”各自发展、协同联动局面。
目前，延长石油自有渠道与两大占比由3:7优化为7:3，形成平等对等市场主体竞合关系，应对市场波动的调节能力显著增强。在陕西市场具备定价权，在西北地区引导市场价格，在四川市场区域“小巨人”地位也初步形成。
内部市场化激活战斗力
外部市场千变万化，内部分配四平八稳，显然很难适应日趋白热化的油市竞争。
在组织架构改革中，该集团销售公司总部按照“去机关化”要求和“专业化、职能化、经营导向”原则，调整压缩机关职能部门设置、重构核心业务流程，建立起经营前台、管服中台、风控后台的经营型组织架构。并对五大业务单元推行“小团队”“小业务单元”运作，实行超额利润计提、费用节约计提、特殊贡献激励等。
各分子公司层面坚持权责利一致，实施一企一策、分类管控，其中落地分公司模拟法人运行，实现模拟利润增长30%；推进二级公司法人化运作，所属四川公司利润增长17%。此外，延长中化销量增长23%，实现利润3010万元；铁路公司收入增长12%，自备车首次外租增收1474万元。
人是改革发展的前提，改革的核心。在解决“人”的问题上，公司推行全面市场化管理，以岗位考核决定进出、业绩贡献决定薪酬、职位胜任决定上下。公司领导干部实行“契约化”管理，班子副职重新聘任，量化评估基础上实行业务包干、拉开收入差距；中层管理人员从“伯乐相马”转为“赛场选马”，所有人全部起立、竞聘上岗，落聘调整7%；新进人员全部采取市场化用工。
同时，对增收创效以及促进销售改革转型的创新型、突破型业务，实行内部承包制，鼓励员工“揭榜挂帅”“自组团队”，配套专项激励，真正让对企业发展作出突出贡献的员工有获得感。该公司坚持市场化、差异化原则，建立了“KPI+OKR”的考核督办激励机制、配套多样化薪酬分配机制，同职级管理人员薪酬差异率分别达到21%至50%。
这些有力举措，在分配制度上打破了“平均主义”，初步实现了从“发工资”向“挣工资”的转变，有效激发了全员干事创业的活力。
作为延长石油市场化改革的“排头兵”和“先行者”，今年，销售公司将在总结、巩固、扩大改革成果的基础上，更加注重改革的系统性、整体性和协同性。“我们常说让大家共享改革发展的成果，共享不是简单地分蛋糕，而是把蛋糕做大做好、切好分好，让大家都受益，这就是共享的意义，也就是我们追求的高质量发展的目的，最终让每一位员工成为价值创造者并有价值的工作，为集团公司调整转型再造‘新延长’多做贡献。”销售公司总经理张冰说。
