在延长石油三原油库，客户只要在手机上下载一个App，就可提前下单，然后到油库经人脸识别完成入库考试并通过现场安检后，即可按次序进入相应鹤岛智能提油，全程不过一小时，较传统油库付油效率提高40%以上。
作为延长集团涉油产业链转化为商品的关键环节，去年以来，延长石油把营销系统“小切口”改革作为调整转型的重要战略抓手，出台22条支持举措，深入推进全面市场化改革，抢抓机遇增量创效，取得了市场营销主动权和区域市场定价权，成品油批零价差收窄增效25亿元，自有渠道销量占比提升从“十二五”末的不足30%提升到如今的70%以上，实现“十四五”良好开局。
重塑营销体系市场竞争力
对延长石油成品油销售而言，市场研判基础薄弱、挺价能力不强，曾是制约产品效益最大化的一块短板。
为此，该集团改革定价机制，上收定价权并缩短定价周期，实现从跟随、协商式定价向自主定价转变。在集团价委会的科学决策下，销售公司不断健全研判体系、优化经营策略，建立起敏捷应对市场波动的定价机制，全年抓住国际油价回暖、国家强化税费监管等重要市场机遇，多次早于调价节点推价，实现增收增效。
与此同时，该集团把握改革的时效度，确定并实施“以销定产、柔性产销、库站并举、以库带站、以站促库”的销售策略，采取“定位、取舍、匹配”工作措施，着力构建具有市场竞争力的营销体系。销售公司不断健全客户与计划分级管理机制，结合不同时期市场变化，采取一系列行之有效的营销组合拳，强化产销储运沟通衔接，保障运行组织高效顺畅。
特别是去年3月份投入运行的三原油库，以其总储量50万立方米、年可周转油品500万吨的西北最大规模体量，发挥了“超级蓄水池”作用，大幅提升了下游油品储存能力和调节能力，调节周期延长至45天以上。集团产储运销整条产业链更具弹性，进可攻退可守，更好抵御市场波动。
此外，该集团还持续强化渠道建设，不断提升自主销售能力。通过拓展库销、终端、直分销等五大业务，集团自有渠道销量大幅增长，在陕西市场具备定价权，在西北地区引导市场价格，四川市场区域“小巨人”地位初步形成。
内部市场化激活战斗力
外部市场千变万化，内部分配四平八稳，显然很难适应日趋白热化的油市竞争。为了打造一支能征善战、勇于担当的营销队伍，延长石油销售板块以国企改革三年行动为抓手，不断深化三项制度改革，以内部市场化释放改革活力，取得积极成效。
在组织架构改革中，该集团销售公司总部按照“去机关化”要求和“专业化、职能化、经营导向”原则，调整压缩机关职能部门设置、重构核心业务流程，建立起经营前台、管服中台、风控后台的经营型组织架构，并对五大业务单元推行“小团队”“小业务单元”运作，实行超额利润计提、费用节约计提、特殊贡献激励等。
各分子公司层面坚持权责利一致，实施一企一策、分类管控，其中落地分公司模拟法人运行，实现模拟利润增长30%；推进二级公司法人化运作，所属四川公司利润增长17%。此外，延长中化销量增长23%，实现利润3010万元；铁路公司收入增长12%，自备车首次外租增收1474万元。
在解决“人”的问题上，该公司推行全面市场化管理，以岗位考核决定进出、业绩贡献决定薪酬、职位胜任决定上下。公司领导干部实行“契约化”管理，班子副职重新聘任，量化评估基础上实行业务包干、拉开收入差距；中层管理人员从“伯乐相马”转为“赛场选马”，所有人全部起立、竞聘上岗，落聘调整7%；新进人员全部采取市场化用工。
同时，对增收创效以及促进销售改革转型的创新型、突破型业务，实行内部承包制，鼓励员工“揭榜挂帅”“自组团队”，配套专项激励，真正让对企业发展做出突出贡献的员工有获得感。坚持市场化、差异化原则，建立了考核督办激励机制、配套多样化薪酬分配机制，同职级管理人员薪酬差异率分别达到21%至50%。
这些举措在分配制度上打破了“平均主义”，实现了从“发工资”向“挣工资”的转变，有效激发了全员干事创业的活力。
改革无穷期，奋进正当时。延长石油集团将及时总结放大营销系统市场化改革经验，以干在实处的举措、走在前列的成效，继续推进集团各项改革措施落地见效，为企业高质量发展注入不竭动力。
