陕煤集团中亚能源公司作为集团旗下海外能源投资主体，为激活海外中资国企高质量发展的内生动力，聚焦复产检修、提标改造、加油站复营“三个一”核心任务，创新推行“赛马”机制，以“双向选择、竞争上岗”的选人用人方式，让“能者有为有位，庸者调整退出”成为企业发展的竞争新常态，为海外业务高质量发展注入强劲动力。
一、改革背景：破解海外人才机制沉疴迫在眉睫
中亚能源曾因海外项目停产四年，遭遇严重的人才流失问题，同时因管理积弊，导致企业人浮于事、效率低下，打破传统人事管理壁垒、构建适应海外市场竞争的人才机制成为当务之急。面对吉尔吉斯斯坦中大石油项目复工复产及油品质量升级改造的迫切需求，公司根据化工集团国企改革深化提升行动部署，开展了人力资源改革。
二、改革举措：“赛马”机制激活人才内生动力
（一）改革重塑，锻造精兵强将
一是按照海外项目战略调整，大刀阔斧完成企业战略性重塑，立破并举实施改革，通过重新优化机构、调整干部人事、定编定岗定员，循上引下实现精简扁平。中亚能源以“九统一”（党政工、人财物、产供销）为原则，将管理层级从四级压缩至两级，决策链条缩短50%，构建起“总部战略管控+境外实体运营”的扁平化架构。使中大石油同步承载生产经营与园区管理职能，油气公司与天山建筑公司分别与市场销售、设备管理部门合署办公，彻底解决管理职能重叠等难点。
二是深化干部人事改革。出台公开竞聘实施方案，成立以党委书记、董事长为组长的领导小组，一方面重新聘任中层管理人员，取消原高管层、技术序列干部、三级企业班子副职岗位设置，另一方面加大所属企业班子建设和管理放权力度，强化配套制度建设，推动干部竞聘上岗、末等调整和不胜任退出“三项机制”落地见效。
（二）两个志愿，动态双向选岗
中亚能源公司由企业管理部和中大石油人力资源部分别负责国内本部和海外项目现场人员的“双向选岗”工作。组织干部员工通过“两个志愿”动态选岗，即报名时可根据自身竞聘意向填写两个拟竞聘岗位，分别作为第一志愿和第二志愿，按照岗位对口、工作关联度择优录用。
（三）全员起立，人岗重新匹配
一是把“人到其位、人心思进、人尽其才、人得其利”作为改革稳定的衡量标准，原30名中亚能源中层及以上管理人员全体起立参与竞争上岗。国内机关通过竞争重新聘任9人，减少21人；除退出领导岗位、调离等人员外，其余管理人员全部参与海外竞争上岗，如今中层管理人员队伍中80、90后占比高达74％。
二是聚焦需求精准选拔，面向外聘技术专家、兄弟单位借调人员及公司全员，以资格审查、书面述职、现场答辩、集体合议、职工代表全程监督的方式，公开选聘海外管理人员26人。先后引进外部优秀管理人员6名，将5名原国内中层充实到海外项目管理队伍中，推动中坚力量下沉一线接受锻炼。
三是持续优化海外人才梯队建设，先后引进专家6人、专业技术人员70余人，稳步推进“1+N”一专多能国际化人才培养和人才“本土化”战略。打破了技术人才短缺、多重交叉任职、人浮于事的短板障碍，形成了人人奋力、个个争先的良好工作局面。
（四）差异化薪酬与绩效考核激发内生动力
中亚能源实行了新的全员绩效考核管理办法，分类管理分类实施逐层绩效考核，根据本部和所属单位功能定位不同，制定差异化绩效考核管理办法，精准设置考核指标，推行绩效考核全覆盖。中大石油以“动薪打动人心”，采用“岗位价值+激励约束”相结合的方式体现薪酬差异化，工资分配向关键岗位、生产一线岗位和紧缺急需岗位倾斜，建立起薪随岗走、以岗定薪、岗换薪变、优绩优酬的岗位薪酬分配管理模式。
三、改革成效：人才活力与企业发展的协同跃升
（一）人才结构优化升级
中层管理人员竞聘上岗率达71%，末等调整和不胜任退出率3%，累计退出中层岗位11人，占原总数的31%，80、90后占比提升至74%，形成“能上能下、能进能出”的动态管理机制。人才“本土化”战略成效显著，国内本部人员从57人减至25人，海外减少中层以上岗位51个，中方定编从314人降至200人，吉方定编从775人降至528人，吉方员工定编优化后效率提升，实现了人岗相适、人尽其才、才尽其用、好中选优的目标，增强了公司与当地人才的融合度，为海外项目可持续发展奠定基础。
（二）改革提升纵深拓展
改革经验获上级单位认可，《中亚能源：“赛马”机制搭建海外主战场竞争舞台》《中亚能源：以改革之变聚人才之力》两项案例被推荐至省国资委。中大石油公司获吉尔吉斯共和国奖状，提升了企业在“一带一路”沿线国家的影响力，为国家能源安全战略提供支撑。
四、经验与启示
（一）机制创新是核心驱动力
中亚能源公司打破“铁饭碗”“铁交椅”，通过“赛马”机制实现人才市场化选拔，让能力与岗位匹配、贡献与薪酬挂钩，该举措是激活海外团队的关键。其实践证明，“双向选岗+全员竞聘+末等退出”的组合拳，能有效破除体制机制障碍，释放人才活力。
（二）扁平化管理适配海外场景
针对与企业海外项目远程管控难题，压缩管理层级、精简机构，建立“总部战略管控+项目一线执行”的扁平化模式，可提升决策效率和应对市场变化的灵活性。同时，总裁办轮值等创新举措，实现了资源高效整合与跨部门协同。
（三）薪酬激励向一线倾斜激励
企业在海外复杂环境下，实行薪酬分配向生产一线、关键岗位和紧缺人才倾斜，既能稳定队伍，又能激发创新创造活力。中亚能源通过领导降薪、一线涨薪的差异化策略，营造了“干事有回报、贡献有价值”的良好氛围。
中亚能源的改革实践表明，在“一带一路”建设背景下，国企海外人才队伍建设需以机制创新为突破口，通过“赛马”激活竞争生态，以市场化手段优化资源配置，方能打造一支敢担当、能战斗的国际化人才队伍，为企业高质量发展注入持久动力。
