在陕北能源腹地，陕煤集团榆林化学公司用7年时间，完成了从拓荒者到先行者的蜕变。这不仅是规模的扩张，更是一场关于“革新如何赋能产业”的生动实践。
治理革新的“聚力之核”
“党委前置研究100%、议题督办落实率100%。”这组数字揭示了榆林化学将党建引领嵌入公司治理的深度。该公司构建“党委前置研究+三重一大”协同决策机制，2024年以来召开35次党委会，审议78项重大事项，落实率达100%；同步建立议题督办闭环机制，285项议题全部落地。
而在风险防控体系的创新上榆林化学更显匠心。构建“三级风控架构”，形成覆盖25项业务领域的《全面风险防控体系手册》，设置126个重大风险动态监测指标。2024年以来审核制度300余项、合同2200余份，规避法律风险50余项。通过“一企一策”差异化授权和穿透式监管，分子公司治理效率显著提升。这种“制度笼子 + 数字天眼”的防控模式，让煤化工这一高风险行业实现连续7年安全“零”事故、环保“零”事件。
产业跃迁的“链式反应”
在榆林化学中控室内，屏幕上跳动的参数见证着“行业标杆”的诞生 —— 180万吨/年乙二醇项目从开工到满负荷运行仅29个月，创下“当年投产、当年达标达效”的新纪录，装置长周期稳定运行超980天，能耗、水耗、效益三项指标居行业第一。更震撼的突破在于技术自主化，世界首套单系列百万吨级粉煤快速热解示范工程，使焦油收率领先行业 2 倍，荣获“中国煤炭工业协会科学技术奖特等奖”。
战新产业布局同样亮眼。400万吨/年CCS示范项目40万吨/年先导试验项目地面装置建成中交，50万吨/年DMC一期项目产出优级产品，投资超千亿的二期项目瞄准2027年千亿级产业集群目标，全面铺开全厂场平强夯、全厂一级地管施工等工作。截至目前，实施科技项目40项，申报专利237项，与高化学、东华科技等共建15家合资公司，业务辐射日本，“一核两翼”布局初具规模。
改革赋能的“乘数效应”
“同职级收入差距拉至1.5倍，连续两年考核末位负责人调整岗位。”榆林化学的“三挂钩”机制（考核与任免、薪酬、资源配置挂钩）打破了国企“大锅饭”。该公司推行经理层任期制和契约化管理，以“一利五率”为抓手，将个人绩效与企业经营成果刚性绑定，2024年以来选拔干部37人，调整不胜任中层干部5人。
更具创新性的是全员积分制管理。从部门核心职责中提取量化指标，中层管理人员接受“双周考评+月度绩效+季度测评+年度考评”的全周期考核，普通员工积分与月度绩效兑现挂钩。这种“公司—部门—岗位”三级责任矩阵，将年度目标转化为可追溯的关键成果指标，如乙二醇、DMC 项目产能负荷率均超100%，市场贡献率行业领先。“月初派单、月底问效，每个螺丝都拧在发展的关键点上。”一位工厂负责人的感慨，道出了压力传导与动力激发的闭环逻辑。
改革的成效最终体现在资本效率上。榆林化学从2017 年成立时的“零资产”到2024年突破350亿元资产规模，再到2027年计划实现千亿级跨越。更关键的是效益跃升：2022-2024年，乙二醇产量从11万吨攀升至208万吨，利润从微利到超8亿元。这种“以小产能创大效益”的密码，在于产业链的“延链补链”——通过煤制烯烃、芳烃双路径，布局4大领域45种产品，形成“现代煤化工+石油化工+高分子材料”一体化链条，使每吨煤炭的附加值提升5倍以上。
“国企改革不是百米冲刺，而是产业升级的马拉松。”随着二期工程建设的如火如荼，榆林化学正以“四个一流”为目标，打造具有全球竞争力的现代煤化工标杆，为中国煤化工产业高质量发展贡献“陕煤方案”。
