陕煤集团北元化工公司全力推进国企改革深化提升行动，不断深化“契约化管理、市场化导向、差异化考核”改革实践，形成了具有北元特色的“12345”绩效考核机制，有效激发了各层级人员创新创业活力，企业核心竞争力持续增强，连续多年入围中国石油和化工企业500强，2024年位居第53位。
一、考核机制概述
陕煤集团北元化工公司始终遵循“绩效考核驱动战略落地”理念，按照“一企一策、因地制宜”原则，对所属4个分子公司、7个职能管理部门、6个生产经营部门、847个岗位实现绩效考核全覆盖，构建了“12345”全员绩效考核机制，即：聚焦生产经营“1”个中心；注重组织绩效和个人绩效“2”个维度；实行月度、年度、任期“3”期考核；凸显职能管理部门、经营管理部门、安全生产部门、分子公司“4”类机构功能定位；差异化实施公司经理层、本部中层、分公司班子、子公司班子、主管级以下员工“5”类人员考核，形成了“重能力、重实绩、重贡献”的激励机制。
二、主要做法与成效
(一)以“契约化”为准则，经理层成员考核特色鲜明
一是扩大“契约化”管理范围。除总经理、副总经理、财务总监等经理层成员外，还将党委副书记、纪委书记、总工程师等纳入“契约化”管理范畴，实现领导班子考核全覆盖。二是契约化程序与差异化考核深度融合。严格按照国务院国资委《经理层成员任期制和契约化文本操作要点》，出台《北元集团经理层成员任期制和契约化管理工作方案》，党委书记、董事长与其他领导班子成员签订经营业绩责任书。考核指标设置中，共性指标权重40%，个性指标权重60%，精准筛选53类个性化指标，通过“一岗一策”推动企业战略落地与领导班子成员履职深度融合。三是建立“360°”综合评价机制。作为上市企业，对领导班子成员按贡献多少、责任大小从素质、能力、业绩等方面进行全方位测评打分，内部由同级、下级及职工代表在职代会上进行公开测评，外部由董事会半数以上成员进行评价打分，根据综合评价结果强制排序，切实拉开班子成员之间薪酬差距，考核机制更加科学、考核过程更加透明。
(二)以“市场化”为导向，职业经理人考核成效凸显
一是绩效年薪下不保底，突出“硬约束”考核导向。职业经理人经营业绩考核与利润深度捆绑，利润指标权重90%，利润完成率低于50%绩效年薪为零，2023年所属锦源化工公司未完成利润目标，职业经理人班子绩效年薪兑现系数仅为0.5，平均绩效年薪同比降低54.46%。二是超额利润共享上不封顶，深化“强激励”双赢机制。坚持用“赚钱”思维去“花钱”的理念，按超额利润的1%-6%实施累进奖励，释放业绩增长红利。2022年水泥公司超额完成利润目标，职业经理人正职年收入同比增长54.48%。三是建立弹性调节机制。考核期内若遇市场波动出现重大偏差，依据当期宏观政策、行业周期、经济环境等市场变量，按50%的比例剔除影响因素核定考核利润，保持薪酬水平与市场环境动态适配。四是强化穿透式监管。在市场拓展、资源调配、团队组建等方面充分赋予主要负责人自主决策权的同时，限定职业经理人正副职绩效年薪分配比例，并要求团队内部签订的考核目标责任书、考核分配标准及兑现结果报集团公司备案，确保管控有序、收放有度。
(三)以“差异化”为引擎，组织与个人潜能全面释放
陕煤集团北元化工公司立足发展战略，对4类机构、5类人员分层分类实施月度、年度、任期3期考核，并将考核结果刚性兑现至薪酬待遇和职务调整中。一是打造差异化组织绩效考核矩阵。坚持用“紧日子”过“好日子”的理念，将职能管理部门定位为“管理中心”，建立职能发挥满意度联评“强制分布”机制；将经营管理部门定位为“效益中心”，推行“量价联动”的市场化考核；将安全生产部门定位为“保障中心”，考核高度关联安全生产工作成效；将分子公司定位为“成本中心”，年度围绕产质量、成本、利润、安全等核心指标考核，月度采用绩效总额管控方式，授权其自主进行内部考核，有效激发经营活力。在基准系数1.0评价体系中，2020年化工分公司最高1.54、2022年锦源化工公司最低0.49，组织绩效系数显著拉开差距。二是针对各层级岗位特性实施差异化个人绩效考核。公司班子成员实施契约化考核，本部中层实施生产关联与业绩联动考核，分公司班子成员实施奋斗目标考核，子公司班子成员实施职业经理人考核，主管级以下员工实施KPI考核。三是动真碰硬，刚性兑现考核结果。落实三项制度，管理人员年度考核基本合格和不合格比例不低于5%，当年考核结果为不合格或连续两年考核为基本合格的降级使用。2024年，主管级以上管理人员降职2人，提醒谈话16人；员工降级5人，待岗17人。
三、经验与启示
在氯碱企业普遍亏损的大环境下，陕煤集团北元化工公司依托“多维差异、定位清晰、激励有力、竞争有序”的“12345”特色绩效考核机制，以自身的确定性应对了市场的不确定性，助力企业稳健发展。一是锚定契约化准则，做实经理层考核，构建了“内部员工+外部董事”双重评价机制，以“实绩论英雄”，从公司领导班子率先打破“大锅饭”，合理拉开薪酬梯度。二是紧扣市场化导向，突出“硬约束”与“强激励”，舞好“下不保底”和“上不封顶”考核指挥棒，促使职业经理人聚焦经营目标，扑下身子干事创业，与企业利益共享、风险共担。三是坚持差异化考核，根据组织功能定位与个人岗位特性，针对性设置考核指标，刚性兑现考核结果，真正形成“收入能增能减、管理人员能上能下、员工能进能出”良性竞争机制，全面释放混合所有制体制的独特优势，赋能企业高质量发展。
