今年以来，陕西省物流集团所属物产集团公司党委面对市场经营风险多变等诸多不利发展局面，直面问题、主动求变，在中层管理人员和职工队伍建设、干部和青年职工培养、优化薪酬体系和分配制度等走出一条具有物产特色的改革之路。
面对公司三十年改革未尽现状，物产集团党委首先稳步推动机构改革整合。建立现代企业管理部门，推动原机关单位处室自然消化，逐步向现代化、集约化、高效化部门设置靠拢。通过“人财集中统管、业务统筹协作、班子垂直管理”三项举措，打破所属企业“不顾大局、各自为战，令行不止、尾大不掉”的格局，开展垂直化的分专业、分领域、分行业的集中管理。通过一系列改革，9个总部部室职能优化全部对口物流集团业务主管部门，所属三户企业董事长全部由公司领导班子兼任，所属企业部门由原来的17个缩减为9个，为打通部门合作壁垒、推动相互协作的“兵团化作战”打下良好基础。
为有力推动干部队伍新陈代谢，公司党委组织实施了全系统中层管理人员竞聘工作，实现中层管理人员“全体起立、重新找座”100%全覆盖，让存量的干部有能力恐慌的危机感、紧迫感，让优秀年轻干部有前程奔、有事业干。全年调整干部37人次，其中退出现职8人，退休免职2人，新提拔使用11人，平级调整16人，中层干部平均年龄从54.1岁降低至48.8岁，本科以上学历比例由69.5%提升至75%，干部队伍结构不断优化，干部作风明显好转，干事创业动力明显提升，“处遗处僵”“清欠清收”等工作专项组捷报频传。
发展依靠人才、发展需要人才。实施“育苗行动”，在基层和一线选出讲政治、有思想、敢创新、靠得住的好苗子充实到关键和核心岗位，通过竞聘上岗“选苗”，通过岗位实践锻炼“墩苗”，广泛实施“党史学习分享”“青年晨间分享”“师带徒”、读书沙龙、业务月讲堂等综合措施“育苗”，帮助人才好苗茁壮成长为“提笔能写、张口能讲、遇事能上”的栋梁。同时加快青年业务人员“以战代训”，改变以往业务开展靠领导单刀赴会洽谈的“独狼”做法，改为采用更加有利团队成长和风险防控的“群狼”战术，用业务磨刀、以案例醒脑、靠实战增能、凭责任控险，最大限度培育物产各级生产经营团队的实战潜能。
薪酬改革是国企三项制度改革中最敏感、也是与员工的切身利益息息相关的一环，公司党委通过下狠决心破旧立新、建立适应物产发展要求的薪酬绩效体系。自启动薪酬改革以来，公司先后召开党委会、总办会、恳谈会、政策吹风会，邀请职工代表参与讨论、提交工会会员大会审议，反复酝酿、反复研究、反复论证，在综合考虑劳动生产率提高和人工成本投入产出率、职工工资水平和市场对标的情况下，坚决打破“吃大锅饭”的平均主义的倾向，树立起“以岗定薪，以能调薪，以绩变薪”的薪酬管理理念，变薪酬“躺着等”为“跳着拿”。在最大化保障职工利益的同时，强调员工的价值创造主体地位。全年废除原薪酬管理办法2个，规范调整薪酬管制制度4个，实施绩效考核季度化，职工收入保持相对稳定，薪酬绩效的科学化、规范化水平逐步提高。
物产集团公司党委把考核工作定位为“指挥棒”“风向标”，在系统内部树立起“以业绩为导向”的风气。通过优化考核机制，织密织牢“网状”考核体系，初步形成企业管理的季度、半年和年度绩效考核加党建、干部、安全、信访维稳的立体考核体系。实现了党组织书记述职、中层干部述职述廉、领导班子评议、部室互评、对口企业部门综合评价及职工代表民主评议等多维度、多角度、全覆盖的考核评价体系，对总部中层管理人员及系统全体职工等原考核盲区实现“亮光”行动，同时结合职工“三选”，引入充分竞争模式，倒逼干部职工树立起危机意识，主动拒绝“躺平”“摆烂”，自觉加压奋进。同时，强化结果运用，对高标准、超额完成任务的“处遗处僵”专项组给与特殊奖励，对考核末位的2名干部实施末等淘汰和不胜任退出，在整个物产系统内明晰“能者上、庸者下、劣者汰，人岗匹配、人尽其才”的良好用人导向，实现了年度改革任务的顺利收官。
一年以来，物产集团公司党委革故鼎新、另开生面，大刀阔斧实施推进改革，人员进出合规、工资增减评绩、职务升降有据的改革成效初步显现，以制度管人管事、形成规矩、形成机制、形成文化的体制机制初步完善，层层知规守矩、事事有条不紊、人人敬业尽责的局面已经形成，愿干事、能干事、干成事的物产铁军正在集结到位，年度目标任务完成129%，全面完成省国资委下达的僵尸企业压减任务，全年欠款清收到位1528万元，“贸退业进”的发展思路逐步清晰，企业改革红利正在逐步显现。
