“改革给了我们年轻人机会，我会在竞聘的岗位上，持续干出成绩来。”近日，说起内部竞聘上岗一年来的感受时，延长石油集团陕西燃气集团新能源发展股份有限公司（以下简称“新能源公司”）张轶感慨良多。

近年来，新能源公司以市场化选聘、契约化管理、差异化薪酬、市场化退出等方式优化干部队伍，为很多像张轶一样的年轻人提供了施展抱负、展示才华的机会和平台。“干部能上能下的竞争机制、员工能进能出的良性循环机制、收入能增能减的激励机制”，通过探索“三项制度”改革为核心的一系列措施，企业组织和人员运行效率不断提升，市场化经营体制机制逐步完善，经济效益得到大幅提升，入选国务院国资委国企改革“双百企业”。2023年企业实现营业收入5.16亿元，同比增长96.95%，利润总额3293.87万元，同比增长49.66%，全员劳动生产率达68.26万元/年，同比增长48.48%。

动真的：探索职业经理人制度

企业经营核心是管理，管理的关键在人才。战略目标与技术创新、项目开发、市场拓展息息相关，而所有环节中人才是关键。

“2019年，我通过公开选聘进入新能源公司。公司在选拔人才时，不局限于学历和经验，更注重能力和潜力，为那些有才华、有冲劲的人打开大门。”来自河南上蔡，时任该公司副总经理的刘政委感慨道。新能源公司坚持“党委领导、董事会决策”原则，面向全国公开招聘职业经理人，从各省市的央企和省属企业中精心选聘，组建起一支高素质的职业经理人管理团队。这支由4名成员组成的团队具备出色的专业能力、良好的职业素养、清晰的自我定位和较强的执行力，其中3名来自世界500强中央企业。

为了充分激发职业经理人团队的内生动力，他们结合国有能源行业的属性、历史文化、组织架构和管控模式等实际情况，创新性地推出基本薪酬与多元化激励机制相结合的薪酬模式。其中，基本薪酬遵循集团系统标准，而多元化激励则与利润增量紧密挂钩，并通过对标市场来提升职业经理人绩效薪酬。在这一创新薪酬模式的推动下，职业经理人团队在第一任期内就实现了公司全口径扭亏为盈，并保持了持续向好的发展态势。他们也因此获得了管理创新奖励50余万元。

新能源公司董事长贺强对此深有感触，“职业经理人带来全新理念与方法，优化内部运营流程，激发团队创新活力，促进各部门协同合作。他们在项目拓展、技术研发与成本控制等多方面发挥专长，使公司在激烈的市场竞争中保持灵活应变、稳健前行，有力推进公司高质量发展。”

为了进一步强化业绩考核，新能源公司从任期和年度目标责任书入手，将战略目标细致地分解至经理层成员，实施任期和年度经营目标责任管理。同时还建立健全了职业经理人退出制度，清晰地界定了退出条件、退出方式及退出程序，从而确保国有资产的安全，为企业的稳健发展筑牢防线。

碰硬的：优化机构人员配置

为了有效提升组织运行效率，为企业发展注入源源不断的动力，该公司积极推行竞聘上岗机制，并将其作为人员配置改革的关键举措，通过能力测试、民主测评、组织考察和研究决定等环节，层层选拔人才。2022年，该公司本部12名中层管理人员参与竞聘，最终只有8名成功上岗，4名免职降级，管理人员能下比例高达33%；20名一级业务专员竞聘，仅有11名脱颖而出，9名落选。落选人员中，除2名员工主动退出外，其余人员都通过双向选择分流至各所属企业，成功构建起员工正常流动机制。

所属企业则以实体营业收入和全员劳动生产率为依据来核定人员配置。近三年来，新增人员比例不足3%，全员劳动生产率超越行业良好值。据新能源公司所属新兴公司董事长张宝介绍，“改革前人员冗余现象严重，一些岗位工作量不饱和，而关键岗位却人手不足。通过人员配置优化，多余人员被调配到需要的岗位，不仅解决了人员闲置问题，还提升了整体运行效率。”

同时，把精简组织机构作为提升机构运行效率的关键环节。改革以来，该公司科学界定自身与所属企业的功能定位，全面梳理本部职能部门业务模块，本部部室从9个减少至7个，压缩比例达到22%；所属单位也严格遵守标准，部室数量均控制在不超过6个，平均压缩比例达到20%。

来实的：完善差异化薪酬体系

差异化薪酬，一项听起来诱人实行起来困难的管理工具，基于员工岗位、技能、绩效等因素，精准衡量价值贡献，通过拉开差距，激发员工积极性，有效吸引和保留人才，促进企业在市场竞争中持续发展。

“为了突出业绩贡献和价值创造导向，我们不断优化工资总额决定机制，以营业收入、利润总额和全员劳动生产率为效益联动指标，依据所属企业该指标对母公司整体贡献率（70%）和企业自身增长率(30%)来核定所属企业工资总额增量工资，建立起工资总额双效联动机制。”新能源公司相关部门负责人介绍。据了解，该办法施行以来，所属新兴公司和新航公司由于联动指标营业收入贡献率存在较大差距，使得两家企业工资总额年增长额最大差距高达20%。

而在母公司内部，秉持价值创造导向，对部室模块价值进行全面且深入的综合评估后，他们将市场开发、安全生产及科技规划等对企业核心价值创造具有关键作用的部门与行政、人事等综合管理类部门进行合理区分。通过这种科学分类，合理拉开薪酬差距，同层级不同部室薪酬标准差距最大可达1.2倍。这种设计引导员工向更具价值创造的工作岗位和方向发展，在工作中更加注重对企业核心价值的贡献。

此外，为了进一步加大浮动工资占比，他们还优化了岗位绩效工资结构。其中，经理层成员和管理人员浮动工资占比分别不低于70%和60%，有效增强了员工绩效与收入之间的联系。同时，公司围绕战略规划，积极推行业务专项激励，制定了如《科技人才奖励管理办法》和《市场开发激励管理办法》等一系列奖励激励办法，使薪酬分配逐渐向经营业绩创造部门倾斜，形成了富有活力的激励机制。新能源公司科技发展部负责人感慨地说：“与之前相比，现在每一项科研成果都可能给大家带来实实在在的奖励。团队成员主动加班加点搞研究，部室氛围焕然一新。”

竞争机制搞活了，随之而来的是多项创新成果如雨后春笋般的涌现。据统计，近三年来，新能源公司利润总额平均增长率高达315%，这一成绩有力地证明了该激励机制的有效性。连续两年，有35人次获得奖励。